Non solo per denaro: imprenditorialità e lavoro espressioni dell’essere umano e di creatività

giu 3rd, 2014 | By | Category: Primo Piano

Non solo per denaro: imprenditorialità e lavoro come espressioni creative dell’essere umano e strumenti per la sua realizzazione. Di seguito pubblichiamo l’intervento del Prof. Cheli, sociologo e psicologo dell’Università di Siena, intervenuto al XIV COngresso Nazionale di Serra International Italia. Trascorriamo quasi un terzo della nostra vita lavorando, ed è comprensibile che il lavoro rivesta per ognuno di noi una grande importanza. Tuttavia, pochi amano il lavoro che fanno, e anche tra quelli che avrebbero un lavoro potenzialmente realizzante, molti non riescono a ricavarne una reale soddisfazione, tutti presi dalla competizione, dalla frenesia del successo, dagli obiettivi materiali e sociali.

La sindrome del “lavoratore alienato” può essere fatta risalire all’inizio del capitalismo, ma è soltanto con le democrazie post-industriali che si giunge all’idea che qualsiasi essere umano potrebbe, anzi dovrebbe andare oltre la mera lotta per la sopravvivenza e aspirare a qualcosa di più elevato.

Tale idea prende forma attraverso tre distinte ma interconnesse trasformazioni nella concezione del lavoro che hanno avuto luogo nel corso del XX secolo e che possiamo riassumere nei tre seguenti valori: tempo libero; autorealizzazione; benessere sul lavoro.

1) La prima di queste trasformazioni è consistita nel passaggio dall’idea che si debba “vivere per lavorare”, cioè che il lavoro sia tutto, o quasi, nella vita di una persona, ad una concezione secondo cui nella vita ci sono altre cose importanti oltre al lavoro e che è giusto e utile avere del tempo libero per dedicarvisi. Grazie alle rivendicazioni sindacali, ai processi di automazione e ad un mutamento culturale di fondo in direzione di un

2) sempre maggiore riconoscimento dei diritti umani, i lavoratori hanno conquistato il diritto alla settimana corta, a un orario di lavoro ridotto e spesso flessibile, nonché a ferie che consentono, almeno in teoria, di riposarsi, di fare vacanze e viaggi e di coltivare interessi extra-lavorativi e extra-familiari. Per molte persone il tempo libero è divenuto non solo una occasione di riposo ma anche l’indispensabile valvola di sfogo che compensa, almeno in parte, la frustrazione che deriva dal fare un’attività lavorativa poco o per niente appagante.

Tuttavia, per quanto utile, il tempo libero da solo non può compensare più di tanto il peso di un lavoro meccanico e poco creativo, che non tiene conto delle aspirazioni e dei talenti della persona, specie se accompagnato da un cattivo clima relazionale. (A ciò va aggiunto che, specie nelle grandi aree urbane, molto del tempo libero viene assorbito dagli spostamenti per recarsi al lavoro e per assolvere a necessità familiari ineludibili quali accompagnare i figli a scuola o in palestra, fare acquisti etc.).

3) Dopo la conquista del tempo libero, la seconda, fondamentale trasformazione del concetto di “lavoro” è difatti stata quella che lo vede non solo come un mezzo per guadagnarsi il pane quotidiano, ma anche come via per realizzare se stessi.

4) Una novità rivoluzionaria se rapportata ai valori dominanti della cultura capitalistica, ma non una novità in senso assoluto, se consideriamo che già Confucio, oltre due millenni fa

sosteneva: “Fai un lavoro che ti piace e non dovrai mai lavorare”. Come osserva Rick Jarow (1998), l’idea che ci possa essere una connessione tra la gioia e il lavoro è nuova per molte persone, perché nell’universo meccanico dell’era industriale, la gioia non era considerato un valore; la visione del lavoro era così ristretta da aver perso il contatto con altri aspetti dell’esistenza umana – quali quelli legati ai sentimenti, all’arte, alla salute, alla celebrazione e al rito – fondamentali per mantenere sana e vitale una comunità.

Essere in grado di offrire un lavoro a tutti i membri della società non è un gran successo, se questo lavoro non ha un significato. Poteva andar bene in passato, quando le persone erano totalmente assorbite dal dramma della sopravvivenza, ma oggi, almeno in occidente, la situazione è assai diversa. Vi è, è vero, un livello ancora troppo alto di disoccupazione, ma ciò dipende anche dal fatto che sempre più persone preferiscono rifiutare certi tipi di lavoro e restare disoccupate piuttosto che farne uno che non si confà alle loro aspirazioni. Non a caso, per alcuni tipi di lavoro è necessario ormai ricorrere a mano d’opera extracomunitaria.

Dunque il problema di oggi non è tanto la mancanza di posti di lavoro tout court, quanto la mancanza di posti di lavoro qualificati e realizzanti. Gran parte dei disoccupati sono giovani diplomati e laureati, che aspirano ad un lavoro adeguato alla loro formazione e ai loro interessi.

A queste persone i governi non sembrano per il momento saper dare risposta, anzi, non sembrano neppure cogliere l’entità del fenomeno.

Ma le responsabilità non sono solo dei politici; è necessario che anche i giovani amplino le loro idee sul lavoro, superando il vecchio mito del posto fisso, per assumere un ruolo più attivo e creativo.

In effetti esistono ampie potenzialità di lavoro gratificante nella società attuale, solo che non piovono dall’alto, vanno ricercate e create individualmente, con coraggio e creatività.

Vi sono spesso più possibilità di quanto si creda, purché si prenda in considerazione non solo il lavoro dipendente, ma anche quello autonomo, l’imprenditoria giovanile, le nuove professioni.

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Ciò che occorre oggi ai giovani — o almeno a quelli che aspirano ad un lavoro realizzante — non è più un datore di lavoro patriarcale che dispensa posti fissi ma di scarso pregio e basso reddito, bensì agenzie e contributi che li aiutino a orientarsi nel mercato del lavoro, in quello già esistente e in quello che ancora non c’è ma potrebbe esserci. Rifacendoci ancora una volta a Rick Jarow (1998), possiamo dire che per entrare nel XXI secolo è in dispensabile essere gli artisti della propria vita, creare delle vite autentiche invece di accettare o indossare dei modelli fatti in serie.

3) La terza trasformazione, da poco iniziata, è quella che ci porta a desiderare di lavorare in condizioni di benessere: stare in un ambiente sano, accogliente, stimolante; avere un adeguato grado di illuminazione (possibilmente a luce naturale) e di climatizzazione; disporre di apparecchiature e arredi ergonomici; e soprattutto essere immersi in una positiva atmosfera relazionale, caratterizzata da buone relazioni con le persone con cui siamo in contatto.

La maggior parte dei lavoratori infatti non si lamenta solo della inadeguata retribuzione o del fatto che il lavoro svolto non corrisponde alle proprie aspirazioni e al titolo di studio posseduto, ma anche – spesso soprattutto – del fatto di lavorare in un ambiente sociale poco accogliente e amichevole, di non sentirsi partecipi della vita aziendale e di avere relazioni poco gratificanti – se non addirittura fredde o ostili – con i colleghi e/o con i superiori.

Svolgere un lavoro che piace e stare bene nell’organizzazione di cui si fa parte sono esigenze comprensibili se ci mettiamo nei panni dei lavoratori, ma quali conseguenze possono comportare per le organizzazioni? E’ possibile conciliare il benessere dei primi

con il buon funzionamento delle seconde oppure si tratta di esigenze del tutto antagonistiche? Fino a tempi recenti noi prevaleva (e in molti casi tuttora prevale) quest’ultima ipotesi, e ciò si traduceva – dato il maggior potere delle organizzazioni rispetto agli individui – in

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In effetti la possibilità di svolgere un lavoro gradito è più elevata nel lavoro autonomo, mentre lo è molto meno nel lavoro dipendente e quindi nelle organizzazioni, anche a livello di quadri e dirigenti, salvo alcune ristrette nicchie come ad es. l’insegnamento universitario. Un dominio delle logiche di efficacia e efficienza rispetto a quelle basate sul benessere e sulla qualità della vita lavorativa.

Ne conseguiva un’organizzazione del lavoro altamente settoriale e spesso disumanizzante, che teneva conto solo ed esclusivamente del buon Funzionamento dell’organizzazione, della produttività, dell’efficienza, ritenendo che il benessere dell’individuo non avesse rilevanza ai fini dell’ente o impresa in cui opera e dovesse quindi rimanere confinato al tempo libero e alla vita privata. Sempre secondo tale impostazione, è il lavoratore che deve adattarsi alle modalità, alle attrezzature, alle procedure e all’ambiente di lavoro – del resto non vengono le persone pagate proprio per questo?

Questa impostazione – pur se stabilita unilateralmente dai datori di lavoro – è stata a lungo condivisa, o quanto meno tollerata, anche dai lavoratori stessi e da coloro che li rappresentavano, tant’è che, salvo per alcune categorie limite come ad es. i minatori, le richieste sindacali si incentravano quasi esclusivamente su aspetti quali l’orario di lavoro e la retribuzione, attribuendo ben poca importanza alle condizioni fisiche, sociali e morali dell’ambiente in cui si lavorava, quasi fosse scontato che non potesse essere altrimenti e

che lavoro e benessere fossero antitetici o comunque molto lontani tra loro (giocando forse in questo anche l’antica idea che il lavoro sia una punizione divina nei confronti del genere umano).

È a partire da questa visione e dal lavoro in catena di montaggio che nacque, all’inizio del XX secolo, la scienza dell’organizzazione, uno dei cui padri fondatori fu, non a caso, un ingegnere degli stabilimenti Ford, Frederick Taylor, la cui opera principale, The Principles of Scientific Management, fu pubblicata nel 1911. I principi base di questa “nuova” scienza erano la divisione razionale del lavoro e il massimo adattamento del lavoratore alle modalità del ciclo produttivo e alle macchine in esso impiegate.

Relativamente al primo aspetto, si riteneva che quanto più un determinato procedimento di lavoro veniva scisso nelle sue componenti più semplici, tanto più il lavoratore addetto a compiere una delle fasi del procedimento poteva divenire specializzato e quindi esperto nel compierlo.

Riguardo al secondo aspetto, si attribuiva al lavoratore l’intero onere dell’adattamento, sia perché la tecnologia dell’epoca era ancora rozza e poco adattabile, sia soprattutto perché non ci si poneva minimamente il problema dei bisogni e dei diritti dei lavoratori, considerati interamente asserviti agli scopi dell’organizzazione, un semplice anello di una catena – spesso una catena di montaggio – i cui bisogni non erano rilevanti ai fini dell’organizzazione. Tale visione – magistralmente descritta da Charlie Chaplin nel film Tempi moderni – era meramente economicistica

e ingegneristica e considerava gli individui alla stregua di macchine che devono svolgere determinate funzioni e quantità di lavoro, disinteressandosi completamente delle loro esigenze psicosociali ed esistenziali.

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Ciò non va considerato un fenomeno isolato ma una conseguenza della cultura patriarcale che per secoli aveva negato ogni individualità e considerato il singolo meno importante del collettivo; una cultura autoritaria che non sollo negava all’individuo i suoi più elementari diritti, ma anche la coscienza di averli.

I suddetti principi organizzativi, originariamente applicati solo al lavoro in fabbrica, si estesero poi velocemente (almeno in America) ad altri tipi di lavoro, ivi incluso quello impiegatizio.

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Per alcuni decenni un gran numero di dirigenti, consulenti, studiosi idearono e applicarono formule organizzative capaci di razionalizzare i processi di lavoro, diminuire i costi, proceduralizzare i processi, aumentare le sinergie, il tutto provando a ridurre la variabile umana a fenomeno organizzativo residuale. Proprio nel periodo di massima auge di questa concezione meccanicistica e disumanizzante (tra gli anni ’30 e’40) emersero però alcune voci fuori dal coro – in primis quella del sociologo Elton Mayo (1933) e successivamente del sociopsicologo Kurt Lewin (1947 e 1948) – che ne misero in discussione gli assunti e avviarono un nuovo, diverso filone di studi sulla gestione del lavoro che metteva in risalto l’importanza della comunicazione, della partecipazione e della leadership democratica. Ciascuno di questi argomenti fu oggetto di varie ricerche sperimentali, dalle quali emerse in sintesi:

a) che il livello di produttività è determinato da norme sociali più che dalle capacità fisiologiche degli operai; b) che le ricompense non economiche sono della massima importanza nel determinare la motivazione e la soddisfazione dei lavoratori; c) che un elevato livello di specializzazione non è necessariamente la forma più efficiente di divisione del lavoro;

d) che gli operai non reagiscono nei confronti dei dirigenti e delle norme da essi emanate come singoli, isolati individui, ma come membri di gruppi sociali.

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Grazie ai contributi di tale filone di studi, per un verso, e ad una maggiore coscienza dei propri bisogni e diritti da parte dei lavoratori, per l’altro, emerse verso la fine degli anni ’40 l’idea che non sia solo l’uomo a doversi adattare ai macchinari ma che sia possibile (e utile) anche adattare le macchine all’uomo.

Questo assunto divenne nel 1949 il manifesto di una nuova disciplina – l’ergonomia, definita dalla International Ergonomics Association come “la disciplina scientifica interessata alla comprensione dell’interazione tra gli elementi di un sistema (umani e d’altro tipo) e la funzione per cui viene progettato (nonché la teoria, i principi, i dati e i metodi che vengono applicati nella progettazione).

Ciò allo scopo di ottimizzare la soddisfazione dell’utente e l’insieme delle prestazioni del sistema”.

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Inizialmente l’interesse principale dell’ergonomia era quello di studiare e migliorare il rapporto uomo-macchine adattando le seconde al primo, ma a partire dagli anni ’70, l’ambito di interesse di questa disciplina si ampliò considerevolmente, passando ad occuparsi anche della qualità delle relazioni che intercorrono tra i lavoratori e l’ambiente circostante.

Da allora è emerso con sempre maggior chiarezza che il benessere dei lavoratori e il buon funzionamento dell’organizzazione sono, sì, aspetti distinti ma niente affatto disgiunti, anzi esiste tra loro uno stretto rapporto di interdipendenza, tale che l’uno influenza notevolmente l’altro e viceversa. Ad esempio, un ambiente di lavoro caratterizzato da un clima interpersonale “freddo”, scarsamente collaborativo o peggio

ancora conflittuale, può produrre, non solo nei lavoratori ma anche nei quadri e nei manager di quella organizzazione, stati di calo motivazionale e di malessere, che in alcuni soggetti più esposti o più deboli possono sfociare in vere e proprie patologie psichiche o anche psicosomatiche.

Tali malattie – ma anche il semplice malessere diffuso – si riflettono a loro volta sul funzionamento dell’organizzazione, e ciò avviene in vari modi, alcuni estremi, come il burnout, altri meno gravi ma molto più diffusi come ad esempio:

• assenze per malattia;

• affaticamento da stress e conseguente scarso rendimento nel lavoro;

• demotivazione e conseguente scarso impegno nel lavoro o assenteismo;

• ridotta disponibilità ad interpretare elasticamente le proprie mansioni;

• ridotta disponibilità a collaborare con i colleghi nei compiti che richiedono un lavoro di squadra;

• perdita di tempo lavorativo in quanto dedicato ad agire, subire o risolvere conflitti interni;

• malcontento che porta a parlar male dell’organizzazione, con conseguenze negative sulla sua immagine.

Potremmo elencare molti altri effetti negativi, ma già questa prima lista ci dà una idea degli elevati costi sociali ed economici che il malessere lavorativo comporta sia per l’organizzazione che per lo stato, che deve fornire ai lavoratori malati la necessaria assistenza sanitaria e inoltre risentirà di un minor gettito fiscale dovuto alla minor produttività delle aziende. Dunque una politica organizzativa che persegue un maggior

benessere negli ambienti di lavoro non produce solo vantaggi per i lavoratori ma anche per le stesse organizzazioni e per l’intera società.

Nel prosieguo di questo intervento ci soffermeremo in modo particolare sull’importanza del clima relazionale e sulla necessità di sviluppare/formare nelle diverse componenti dell’organizzazione – dai lavoratori ai quadri fino ai dirigenti – una maggiore consapevolezza e competenza sul piano interpersonale e emozionale, tale da migliorare la qualità delle relazioni e innalzare la coesione di gruppo e la motivazione a collaborare.

Benessere lavorativo e qualità delle relazioni Il benessere sul lavoro va inteso a nostro avviso come uno stato di armonia con se stessi, con gli altri e con l’ambiente – fisico, sociale e culturale – in cui si opera.

Tale armonia non dipende da aspetti quantitativi ma dalla qualità delle relazioni che sussistono tra un elemento e l’altro, e le relazioni più importanti in una organizzazione sono quelle interpersonali: con i colleghi, con i superiori e/o i sottoposti, con i clienti/utenti, con i fornitori.

Naturalmente la questione del benessere non si limita alla dimensione interpersonale e ne coinvolge anche altre; tuttavia tale dimensione è a nostro avviso quella più rilevante e al contempo quella più trascurata, non solo nelle organizzazioni ma in pressoché tutti gli ambiti del vivere sociale.

Nelle organizzazioni tuttavia tale trascuratezza è stata finora perfino più forte, poiché esse scontano il fatto di essere cresciute in un clima culturale improntato al culto della razionalità (ritenuta scollegata e scollegabile dalle emozioni e dai sentimenti) che considerava la gestione della sfera emotivo-relazionale come qualcosa di inutile, superfluo, se non addirittura fastidioso, irritante, addirittura un segno di debolezza.

Molti dirigenti sono stati pertanto formati all’insegna della rimozione (illusoria) dell’intimità relazionale e dei connessi vissuti emotivi, visti con sospetto e timore, al punto che una delle convinzioni di base della cultura tecnocratica occidentale è stata che le emozioni ostacolino la razionalità e dunque la produttività!

In realtà le più recenti scoperte di neuropsicologia, neuro-biologia e psiconeuroendocrinoimmunologia dimostrano dimostrano l’esatto contrario e rivalutano ampiamente il ruolo della componente emozionale e relazionale.

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Ciò dovrebbe indurre a rivedere le politiche di investimento delle organizzazioni – finora imperniate su aspetti materiali quali edifici, attrezzature, infrastrutture, unità di personale – prendendo seriamente in considerazione anche aspetti immateriali come la qualità delle relazioni, la motivazione intrinseca, la condivisione degli obbiettivi, la coesione di gruppo, l’efficacia della comunicazione interpersonale, la prevenzione e gestione costruttiva dei conflitti.

Il primo passo in tal senso è di sviluppare le competenze comunicativo-relazionali del personale – lavoratori, quadri e manager – così da rendere le persone sempre più capaci di gestire le proprie interazioni sociali in modo positivo e collaborativo.

Attraverso opportuni interventi formativi è infatti possibile migliorare sensibilmente il clima relazionale all’interno dell’organizzazione e facilitare i processi collaborativi per una maggiore efficacia e efficienza e una migliore qualità della vita.

Tali interventi – nella misura in cui affrontano anche il tema della gestione costruttiva dei conflitti – possono tra l’altro contribuire in maniera sensibile a prevenire patologie psicosociali coe lo stress, il burnout e il mobbing, con positive ricadute che non riguardano solo l’ambito strettamente aziendale ma coinvolgono anche le istituzioni sanitarie e le politiche preposte alla salute.

Per interventi formativi non si intende una formazione di tipo tradizionale, caratterizzata da lezioni frontali e contenuti prevalentemente teorici, ma una formazione esperienziale imperniata sulla consapevolezza di sé e dell’altro, dove le persone abbiano l’opportunità di sperimentare situazioni assai simili alla realtà e “toccare con mano” i propri e altrui limiti comunicativo-relazionali, attraverso esercitazioni pratiche atte ad apprendere nella pratica nuove e più costruttive modalità relazionali.

Dunque una formazione-intervento che si rivolga all’organizzazione come comunità di apprendimento, luogo di crescita cognitiva ed emotiva, sede in cui gli stessi membri che vi appartengono creano significato, costruendo e ricostruendo il senso della vita organizzativa, condividendo situazioni, incidenti, successi e insuccessi, progetti e storie. Ai fini di una efficace formazione-intervento risulta indispensabile il ricorso ad esperti qualificati, dagli psicologi e sociologi del lavoro, ai counselor relazionali fino ai formatori esperti in processi relazionali.

L’effetto della crisi

Negli anni ’80 e ‘90 la nuova concezione del lavoro delineata nelle pagine precedenti sembrava sempre più vicina a realizzarsi, e alcune organìzzazioni all’avanguardia ne avevano già applicato alcuni dei principi operativi.

Tuttavia, ad iniziare dai primi anni del nuovo millennio sono intervenuti mutamenti socioeconomici su scala planetaria che hanno progressivamente messo in crisi la posizione dominante dell’economia occidentale, contribuendo prima ad un rallentamento del processo evolutivo e poi ad una sua inversione di direzione, causando un progressivo peggioramento della condizione lavorativa di ampie fasce di lavoratori.

La crescente concorrenza di prodotti e servizi a basso prezzo provenienti da paesi stranieri ha messo a dura prova il sistema produttivo e conseguentemente il mercato del lavoro, riducendo quantità e qualità dei posti di lavoro e generando un senso di permanente precarietà e instabilità e una diffusa insicurezza per il futuro. Al contempo la sempre maggiore focalizzazione di molte imprese sugli assets finanziari ha comportato scelte di bilancio e politiche organizzative che vanno a discapito degli aspetti produttivi e della gestione del capitale umano, dedicando insufficiente attenzione al contesto relazionale e culturale nel quale le persone lavorano. Nel contempo si è diffuso, in numerose organizzazioni, il ricorso a strumenti, azioni e sistemi altamente burocratizzati, che sulla carta dovrebbero aiutare ad affrontare i problemi organizzativi e i conflitti relazionali – e difatti si presentano ammantati di concetti impersonali e pseudo-moderni come “produttività”, “qualità”, efficienza etc. – ma che di fatto non producono gli effetti voluti e anzi spesso cristallizzano ed inacidiscono ancor di più i rapporti esistenti.

Tutti questi mutamenti hanno profondamente modificato l’organizzazione del lavoro, rendendola più confacente alle nuove esigenze di flessibilità, produttività e mobilità ma innescando o accentuando al contempo anche numerosi effetti collaterali, tra i quali: maggiori pressioni sui lavoratori in termini di intensità, ritmi lavorativi, capacità di adattamento nonché una diffusa insicurezza per il futuro e un crescente stato di disagio psicosociale.

Tuttavia, è proprio in un periodo di crisi ed emergenza che le organizzazioni dovrebbero rinsaldare i ranghi della coesione interna e puntare ad una maggiore produttività che non pesi sulle retribuzioni, individuando nuove direzioni di sviluppo, nuove modalità produttive e commerciali e nuovi modi di gestire il proprio assetto organizzativo.

Purtroppo questo accade spontaneamente solo in un numero assai ristretto di organizzazioni, mentre la maggior parte si ripiega difensivamente nelle vecchie soluzioni, non tenendo conto che la crisi colpisce soprattutto quelle realtà che non sanno rinnovarsi: difatti essa non affligge tutti i settori e le realtà imprenditoriali allo stesso modo, e ciò non dipende dal caso o dalla fortuna ma da come la crisi viene affrontata: l’Italia ad esempio la subisce la più di altri paesi occidentali perché non ha saputo finora rinnovarsi a sufficienza ed è ancora troppo radicata in vecchie e ormai superate concezioni, sia nella politica che nel sistema produttivo. Analogamente alcune aziende subiscono più di altre la crisi perché stentano ad abbandonare vecchi schemi e abitudini e continuano ad adottare assetti organizzativi e strategie produttive e commerciali ormai obsolete.

Solo le organizzazioni che hanno il coraggio di scegliere la via del rinnovamento possono sperare di superare questo difficile momento, e per rinnovarsi occorrono lungimiranza e creatività da parte del management ma anche impegno, senso di appartenenza, coesione interna, spirito di collaborazione, forte motivazione e serenità emozionale da parte di tutti coloro che nell’organizzazione lavorano.

Tali fattori – che rappresentano, potremmo dire, il sistema immunitario dell’azienda – non si sviluppano da

soli ma vanno opportunamente stimolati e coltivati mediante cambiamenti nelle condizioni ambientali e relazionali di lavoro come quelle che abbiamo accennato poco fa e che tra l’altro costano molto di meno di incentivi di natura economica del ricorso all’assunzione di nuova forza lavoro, sia pure precaria.

Conclusioni

Se i concetti esposti in questo scritto hanno sinora faticato a farsi strada, perfino tra gli studiosi e gli addetti ai lavori, è principalmente a causa di vecchie abitudini e cecità culturali.

Così come la medicina si è a lungo focalizzata sul come guarire le malattie, comprendendo solo in tempi recenti l’importanza di promuovere la salute, anche nel campo dell’organizzazione del lavoro sono stati studiati e affrontati gli aspetti disfunzionali e i malesseri molto prima del benessere e degli aspetti ad esso connessi.

In medicina tale prospettiva ha fatto perdere di vista il malato in quanto essere umano, considerando le malattie come entità a sé, invece che come sintomi di una disarmonia dell’intero sistema, e analogamente considerando gli organi come parti separate e autonome il cui mal funzionamento dipende da fattori interni all’organo stesso, invece che da conflitti e squilibri nella relazione con altri organi e/o livelli, non solo corporei ma anche emozionali e mentali.

Qualcosa di molto simile è avvenuto anche nelle scienze e tecniche dell’organizzazione, con gravi danni tanto per gli individui che per le organizzazioni.

Si rende dunque necessario un cambiamento di prospettiva che coinvolge non soltanto il campo dell’organizzazione del lavoro, ma anche quello della salute e più in generale l’intero paradigma scientifico e culturale meccanicistico e materialistico su cui si impernia la civiltà occidentale.

Un cambiamento che veda il benessere e la salute in modo olistico, non solo come una assenza di malattia e malessere ma come la risultante armonica di un complesso di fattori quali: vivere con ritmi che rispettano i nostri limiti, abitare in un ambiente sano e accogliente, svolgere un lavoro che ci realizza e gratifica, nutrire il corpo e la mente di cibi sani, avere buone relazioni con le persone con cui siamo in contatto, nella vita privata come in quella lavorativa, stare bene con se stessi, stimarsi, amarsi, rispettare i propri bisogni, coltivare i propri interessi, sviluppare i propri talenti.

Tutto ciò non è affatto una utopia ma anzi una possibilità concreta ed anche economica, se solo ci si crede e si ha il coraggio di investirvi risorse: le conoscenze scientifiche e gli strumenti già esistono, come pure le conferme empiriche che ne testimoniano la fattibilità e l’efficacia, provenienti da numerosi interventi formativi e consulenziali già realizzati con successo, alcuni dei quali anche da chi scrive e dalla sua équipe.

Non ci resta quindi che auspicare che questo momento di crisi, invece di costituire una catastrofe, rappresenti una occasione per mettere in discussione vecchi modelli e vecchi paradigmi, orientandosi verso nuove direzioni, più umane, dignitose e efficaci.

Chi è Enrico Cheli

Enrico Cheli, sociologo e psicologo, è docente di Sociologia della comunicazione organizzativa e di Sociologia delle relazioni interpersonali all’Università di Siena, dove è stato Prorettore alla pace, intercultura e cooperazione e Direttore del Dottorato di ricerca “Analisi e risoluzione dei conflitti interpersonali e interculturali”.

Attualmente dirige il Master “Counseling e formazione relazionale”, il Master “Psicologia positiva per la qualità della vita” e il Corso di Perfezionamento “Comunicazione e relazioni interpersonali”.

E’ autore di numerose pubblicazioni tra cui Relazioni in armonia (Franco Angeli); Teorie e tecniche della comunicazione interpersonale (Franco Angeli); La comunicazione come antidoto ai conflitti (Punto di fuga) Benessere nelle organizzazioni (ISPESL); Benessere sul lavoro e qualità delle relazioni (Aracne).

E-mail: cheli@unisi.it

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